文 | 硅谷101
随着贾里德·艾萨克曼被提名为NASA的下一任局长，2025年的商业航天市场越来越值得关注。如今，SpaceX一家独大，现在的估值高达3500亿美元，超越了字节成为全球最贵的独角兽，SpaceX无论在火箭发射还是星链上，都有着统治地位。
但如果商业航天在未来会成为一个真正的行业，而不只是一个小众的前沿技术方向，那就需要有更多公司出现、需要有竞争。按照2024年全球轨道级火箭发射排名，排除中国和俄罗斯的国家队，Rocket Lab以16次成功的发射稳居第二名，在一众新兴公司中与SpaceX最像。
投资圈也非常关注Rocket Lab，这家公司的股票在过去6个月里最高涨了7倍，但在2025年2月被做空机构盯上，股价有所下跌。不过作为第一家能够在价格上，与SpaceX形成竞争的商业航天公司，Rocket Lab依然非常值得关注。
当然最近亚马逊创始人贝佐斯创建的蓝色起源，因为一次全女性的太空发射，吸引到了很多眼球，但其实从火箭的发射数量、快速迭代、商业模式的垂直整合、成本控制等各个方面，Rocket lab更像是SpaceX未来潜在的对手；蓝色起源，离真正的商业化还比较远。
我们邀请了火箭科学家陈亮，与义柏合伙人黎竹岩，一起来聊聊Rocket Lab与商业航天。
以下是这次对话内容的精选:
01 mini版SpaceX：新西兰小厂Rocket Lab的崛起之路
一鸣：火箭实验室成立的很早，它创立于2006年，当时整个商业航天还处于起步阶段。它的创始人Peter Beck其实是个新西兰人，是一位火箭发烧友，一开始就是在新西兰各种发明小火箭，艰难起步，直到2013年完成了A轮融资，之后才把总部从新西兰迁到了加州。Rocket lab到底讲了一个什么样的故事？它是怎么一步一步发展起来的？
陈亮：Rocket Lab是一个Mini版的SpaceX，它起始的路线其实和SpaceX非常接近，是为了满足卫星发射的需求，来研制的一款运载火箭。主要差异在于，Rocket Lab一开始研制的电子号火箭，是和SpaceX早期猎鹰火箭所面向的对象类似，都是面向微小卫星的发射需求。在2000年之后到2010年代，微小卫星是当时比较热的概念。包括SpaceX早期也认为微小卫星是一个非常有潜力的市场，所以它们都选择从小火箭开始起步。
Rocket Lab最早做过一些小的探空火箭，后来随着技术的积累，他们开始研发一枚叫做电子号的小火箭。电子号是目前，真正具有批量发射能力的最小的液体运载火箭，它的起飞质量只有13吨，直径只有1.2米，非常小。它最早的故事，就是面向微小卫星发射，比如只有几公斤，甚至几百克这样的微小卫星的发射需求。
作为一个火箭工程师来说，电子号非常有意思。它是碳纤维结构，甚至它的贮箱也是碳纤维的。在我们做液体火箭的这些人眼里，碳纤维的贮箱是非常困难的，国内实际上没有真正的突破这个技术。Rocket Lab利用这样的技术，实现了结构的轻量化。而且碳纤维一般我们用在固体火箭的壳体上，它把它用在液体火箭上，加快了生产速度。
此外，Rocket Lab做了一个电动泵的小发动机，用了一种非常简化的方式，来实现这么一个小而美的液体运载火箭。所以从技术路线上说，都非常有意思。
并且电子号也取得了很好的成绩。第一发应该是在2017年，但是第一发没有成功，应该是二级出现了问题，至今应该累计发射了50多次。相对于国内的长征火箭来说，它的成功率并不是特别高。但作为一家初创公司来说，这个成功率是可以接受的。目前电子号已经实现了批量发射，正在研发一枚中大型火箭。
Rocket Lab的发射场也很有意思，是在新西兰的一个非常漂亮的钻石半岛上，环境非常优美，和传统的火箭发射场差异非常大，无论是从火箭还是发射场来说，它都是一个小而美的存在。
后来商业航天市场进入2020年代，大规模的星座组网成为趋势，尤其是SpaceX星链的出现，改变了大家对星座的认知。以前像这种通信卫星组网，发射数量不是很大，一般是几十颗或者一两百颗。
所以只要有几枚大的火箭，比如说联盟号火箭或者猎鹰9这种火箭，就可以把整个任务包下来。但随着星链这种大规模星座组网的需求产生，对于中型运载火箭的需求就变得非常夸张。就中型运载火箭的运载能力来说，一般是从4吨到20吨。要满足这样一个运载能力的需求，那么对于Rocket Lab来说，它就需要研制一款运载能力更强的火箭。所以现在准备推出“中子号”，这是一枚LEO在8吨左右的火箭，也是做一子级重复使用。
我们知道猎鹰9号是一子级和整流罩分别回收的方案，Rocket Lab在中子号上用的是，二子级从整流罩里吐出来这么一个方案，其实有点类似于航天飞机那种返回的状态。目前中子号火箭号称要在今年发射。前几天他们还刚做了一个整流罩的验证实验，一般来说火箭入轨之后打开整流罩，要把整流罩抛掉，相当于整流罩是一个装卫星的壳，猎鹰9是做回收的，让壳落到海里，然后再从海里打捞处理一下，再重复使用。
而中子号相当于一辆车进入轨道之后，我把车厢打开，把里边的卫星扔出去，当然这里严格来说不是卫星，是一个二子级，二级火箭推出去之后，然后它把车门关上，整个车再翻回来。整个过程类似于，一子级相当于一辆运输车，二子级是一个一次性火箭。这就是Rocket Lab目前正在想做的中型运载火箭市场。
这里还可以插入一段有意思的事情，Rocket Lab的创始人Peter Beck，他在很早之前说过，一子级回收技术不是火箭的未来，他曾说自己绝对不做火箭回收，不然就把帽子吃了。但是后来他看到这个市场，看到猎鹰9号的成功，然后他自己也开始研发可回收火箭。所以他就真的出来，把一只公司的帽子放在搅拌机里，先把它打碎，然后把里边的布条给吃了。
作为火箭工程师来说，Rocket Lab 所走的，是一条独特的技术路线，他们做出了一些和主流认知有一定差异的产品。
当然，Rocket Lab也脱离不开市场趋势，它的发展也是与整个商业航天的发展是同步的。比如2010年代，是微小卫星发展的黄金期，Rocket Lab的重点就是微小型火箭，来满足微小卫星的需求。然后现在星座组网成为主流，那么Rocket Lab就也开始研究中型运载火箭。当然Rocket Lab应该说比SpaceX还是要慢一步，这与它的财力、人力各方面都有关系，可能支撑不太大的体量，不像SpaceX 发展得这么迅速。
Rocket Lab也在尝试做一些比较有意思的东西。比如Rocket Lab的火箭上，有一个“上面级”小平台，打个比方，它就类似于京东去送一个快递，先用高铁也好、飞机也好，先运到北京，然后再用小的货车，或者说是快递员用电瓶车，来把快递送到具体每家每户门口。这就是Rocket Lab先运用电子号火箭，把物品送到大致的轨道之后，再去用一个小“电瓶车”，来把物品精确定位到具体的某一个轨道上。这就是Rocket Lab的光子号平台，它是一个介于卫星和火箭之间的东西，它有入轨能力，有调姿能力，能够长期在轨运营，所以Rocket Lab其实在做一些卫星方面的应用，这是Rocket Lab正在拓展的一些业务。
所以说Rocket Lab一方面是随着卫星发射市场需求的变化，顺应整个技术研发的趋势，从小型运载火箭，变成现在一子级可重复使用的中型运载火箭。另一方面Rocket Lab利用在火箭上的一些技术，往在轨应用、在轨维护等等方向延伸，简单说就是做卫星或是做卫星平台。
02 中子火箭试飞可能性为0？从火箭研发四阶段分析
一鸣：最近有一份对Rocket Lab的做空报告，里面采访了一些火箭创业公司的高管，一些人认为“中子火箭在2025年发射的可能性为零”，他们的理由是因为发射台、发动机、结构开发、生产设施以及火箭运输等关键问题，都很不容易，Rocket Lab肯定要延期。其实要想成功研发和发射一枚有一定载荷的火箭，有哪些关键的流程？
陈亮：按照一般的流程来说，会有几个阶段：方案论证阶段、方案设计阶段、初样阶段、试样阶段，这是国内的标准研发流程。
在方案论证阶段，就是论证对产品的定位，我到底要做一款什么样的产品。对于火箭来说，我首先要看市场需求是哪些？主要客户是哪些？我未来希望发射的卫星是什么样子的？假如我是中子号的设计师，首先公司跟我说要搞这个东西，然后整个项目团队来想，包括公司层面来想，或者未来客户是什么样子的，我运载能力需求是什么？比如说是近地轨道6吨以上，起飞质量300吨以上。
另外就是成本，比如成本我要求5000万人民币以下，那么我就要考虑怎么去实现这样一个成本。首先我需要核算一下，如果到最后发现做不到5000万人民币以下，那么我就要考虑去研发一个可重复使用的来控制成本，再去核算重复使用条件下的运载能力。
然后就需要去思考用什么样的发动机，要定义发动机的推力。基本上火箭的起飞规模和发动机定了，这个火箭的大概样貌就已经差不多定了，我可能会参照已有的火箭型号，或者说基于我对于工程规律的认知，就可以大概描述出来这个火箭的样子，比如是一个两级火箭、一子级重复使用、起飞规模600-800吨、起飞推力800-1000，单台发动机在100吨以上，大概这个样子就出来了。
当然方案论证环节，还会把各个分系统，包括结构系统、动力系统、控制系统也都会有一个论证，让大家一起去看看，这个火箭能不能达到我们的预期需求，基础路线是不是可行。
另外还要看所谓的关键技术，它是指现在技术上还不成熟，但为了完成我的需求，必须要用到的，相当于还需要做哪些研发工作。在方案论证阶段，要明确需要怎么做，需要什么资源。比如对于中子号来说，它的一个关键技术就是整流罩打开之后，要能重新合上，还能回来地球。所以Rocket Lab现在做了一个整流罩的验证实验，在方案设计端要达到什么水平？就是这个方案要进一步的细化，成为一个明确的技术状态。
基本上方案设计阶段结束之后，这个火箭是什么样子？各系统分别是什么样的状态？就已经非常细致了。在方案设计阶段，发动机要具备可交付的状态。发动机要进行大量试车，比如我们的基本原则是，试车时间是在15000-2000秒这样一个量级。比如对于中子号火箭来说，它有一个叫阿基米德的中型液氧甲烷火箭发动机，它就要完成足够小时数的试车，来验证它的可靠性。
第三个阶段我们叫做初样阶段，初样阶段是进行关键的大型地面实验，类似于飞机的静力试验。就是在结构上做一些加载，来看结构能不能扛得住动力。一部分关键组件要进行测试。
第四个阶段我们叫做试样阶段，试样阶段就是它能飞了。要去做动力系统的试车，要去做一系列试飞前的演练任务、测试性工作。其实试样阶段就是完完整整的成品了，完成测试，准备飞行，这就是火箭研发的四个阶段。
对于中子号来说，我认为它现在应该是基本做完了关键技术攻关的阶段，我们看到他把整流罩秀了一把，但它的发动机试车时间时长，我们都还没有看到数据。对应于国内这套体系，应该叫初样阶段。并且中子号应该正在进行相关的结构系统，以及一些重要子系统的大型地面实验。按照一般的规律来说，它目前的这个状态，可能还要一年以上才能够具备首飞的状态。另外它的发射场建设，也是处在相对初期的状态，虽然发射台已经出来了，但考虑到整个的发射场建设周期，还有设备调试等等，因为它披露的没有那么丰富。
并且目前我们还没有看到一个完整的火箭出来，没有看到动力系统试车，所以说从正常的验证规律来说，我认为它还有差不多一年时间，今年年底会是一个比较理想的状态吧。当然火箭研发的目标和实际有一定差异，这很正常，我经历所有商业航天公司的型号，几乎都没有按期的，这个确实非常难，因为火箭系统确实非常复杂。就包括SpaceX其实也没有达到，当然马斯克的时间维度和其他人不一样，他会提一个非常冒进的时间，然后最后实现不了也还能接受。SpaceX星舰的延期也非常严重，因为新技术太多了。所以作为一个火箭工程师来说，我认为中子号在2025年底能飞起来，就非常厉害。
一鸣：对，所以其实有人说Rocket Lab就不该上市，因为上市之后每一个目标如果miss了，肯定又会造成投资人失望，股价起起伏伏。
陈亮：像马斯克早期，对这公司上市是非常抵触的，一旦上市之后话语权不在他手里了。作为工程师来说，就还是希望能够按照科学的规律，按照工程实际的研发规律来做工作，但是有可能受到资本市场打扰节奏，我们是能理解如果中子火箭要延期。
03 考古式创新？解析中子号"饥饿的河马"式整流罩
一鸣：刚刚说到，中子号有一个独特的设计，就是那个被称为“饥饿的河马”，这个技术是Rocket Lab独创吗？还是说以前行业里也有别人想这样做？
陈亮：这个方案我之前带的团队，应该是在2019年底或者2020年初，我们当时论证过。当时我们一个新型号的火箭也是这种路线。这个路线其实最早类似于从张开整流罩，然后从里面吐出一个东西，比较典型的应该是美国人的阿特拉斯5，它有一个型号是二子级，是在整流罩里边，打开整流罩之后，二子级才会带着卫星一块飞出去。
猎鹰9当时在回收整流罩，这个事情比较热。但是我们又在想，能不能搞成一个把整流罩打开，把二子级吐出去，再把整流罩扣上，然后整流罩随着火箭一起回来。讨论完之后，当时我们认为就类似于猎鹰9这种火箭，它如果连整流罩一块回来了，第一它的整流罩会特别长，整流罩和火箭一块回来就会更长，回收起来非常难。而且整流罩是一个空壳，猎鹰9基本上是一根铅笔，它回来的状态是3/ 4节铅笔。如果说要把整流罩一块带回来，就像一根铅笔把上面1/ 4给去掉，并且还补了一节类似于像纸那样状态的一节结构，会导致非常脆弱，很可能在返回的过程中就断了，所以当时这个方案就被我们给否掉了。
当然那次我们开会之后，我上网搜了一下，我发现有些人已经提出过类似方案了，大家在脑洞猎鹰9以后会怎么样的时候，所以在火箭构型上、火箭研发上，我经常跟同事们说太阳底下无新事，所有的方案可能前人都想过了。有时候开玩笑说，想创新，就是把五六十年代NASA那一堆报告翻出来再看一看，把冯·布劳恩那些疯狂的想法翻出来再看一看，看看有没有什么启发，这叫考古式创新。
所以其实像Rocket Lab饥饿河马的这种方式，并不是一个特别新的，不是说没有人想过。但是真正把它推向工程应用，Rocket Lab肯定是第一家，它为了解决其中的难点，就是刚才我提到的整流罩打开之后，回收起来非常难，是一个非常脆弱的细长结构。
Rocket Lab其实把整个舰做得特别粗，作为一个中型运载火箭，它的直径达到了7米，其实同等规模的，比如说国内的像长征5，起飞规模将近900吨，它的直径是5米。而Rocket Lab的中子号，起飞规模其实是比长征5应该还小一些，但是它的直径突破了7米，就是因为越是短粗的东西，飞起来越不容易折断，这才能保证它能够带着整流罩还能飞回来，这整个方案是非常闭环的。
为什么它能做到短粗？因为用的是一个复材结构，它复材加工能力非常强，那么这就不是问题。但是对于我以前所做的型号来说，要想做一个7米直径的火箭，如果做铝合金结构，那么需要投入大量资金去设计它的工装或者模具之类的东西，就导致投入的前期生产成本非常高，对于Rocket Lab来说，它的碳纤维的生产能力非常强，相当于生产是垂直整合的。
而我如果想去生产一个7米的火箭，我就需要去市场上看，哪一家能够做这7米直径的火箭，我要花多少钱让他去做这个东西，投资的量级和周期是不一样的。但Rocket Lab的生产研发、技术路线是统一的一个闭环，所以他能做到，但是在我2019-2020年的认知，我认为做不出来，但是Rocket Lab应该是在2022年推出来，当时我们都觉得非常有意思，总算有新的设计，从猎鹰9的各种变体里跳出来，有这么一个新的火箭，对我们来说是一个很大的激励。
04 技术可行不等于商业合理：“直升机＋降落伞"的回收方案为何失败
一鸣：Rocket Lab在尝试用直升机+降落伞的回收方案，这个有价值吗？
陈亮：我认为这个路线不是一个好路线。伞回收其实在猎鹰9的早期就做过，但伞回收很难，一般伞是亚声速开伞，在整个减速的过程当中，伞的结构可能会有损坏，火箭毕竟是一个30多吨重的东西，伞会非常大，开伞的可靠性也很难，而且开伞的一瞬间，相当于整个结构都会有巨大的拉力。
伞回收一般是在海上溅落，会落到海里边，然后再把它捞出来，再去修修补补，这其实是非常困难的，或者说价值不是很大。
历史上这种伞回收，在航天飞机和阿里安5固体助推器是进行过的，也都一直在用，其实效果一般，它更多是为了回收而回收，比如说航天飞机巨大固体助推器的碳纤维的壳，当然那壳非常贵，里边还有一些电气设备。但它落到海里之后，里边要进水，然后还要清理，还要打捞等等，很麻烦。
NASA其实最后为了颜面，为了重复使用而重复使用，至少我们认为伞回收是一个过时的方案。
电子号还有个区别，当时提出来用直升机回收，说白了就是在天上的时候，就用一个直升机把它挂住，这样的话它不用落到海里边，它回收起来就简单很多，不需打捞和清洗，就是非常完整的，直接放在船上。
不过理想非常丰满，现实非常骨感。最后测试的时候，挂住是挂住了，但是发现控制起来非常困难，所以其实这个路线被放弃了。因为本身直升机的控制，就不是太容易，还要考虑相对运动，还要伸出一个钩把它挂住，难度非常大。
另外一方面天气影响也会很大，因为它在海上回收，海上如果风很大，可能会对人员操作和回收的本身成功率，都有不利影响。
这种直升机回收更不是新方案，洛克希德马丁公司早期就做过，应该是在2000年前后，也是想回收固体助推器。
有意思的是，其实洛克希德马丁是Rocket Lab的一个投资方，所以当时有很多人怀疑，是不是洛克希德马丁把这些东西给了Rocket Lab，让他去炒作这种方案，然后把股价抬一抬。确实他们的技术路线是非常相似的，甚至他们用的直升机都差不多，当然最后这个技术路线没有走通。
另外，我刚刚提到，Rocket Lab是一个垂直整合的模式，它的碳纤维生产能力非常强，成本也控制在比较合理的范围之内，其实做回收的必要性就没有那么强烈，而且它一开始就没有按照回收来设计。
通过回收能不能把成本降下来？第一是收回来的东西在成本中的占比是多少，第二是回收的费用是多少，第三是单次发射的成本，就是回收费用和发射的费用占比，如果高到一定的程度，而回收的这部分价值又不是特别高的话，那回收就没啥意义。在做可回收火箭的时候，这个账一定要算清楚。
05 发射是基础，服务是未来：投资人解读航天产业的商业逻辑
一鸣：除了火箭发射之外，Rocket Lab还扩展了很多业务，形成了类似SpaceX那样的端到端公司，如果想做到这样的端到端公司，有多难？从整个航天产业链来说，就是它的上游、中游、下游大概是怎么划分的？然后其中可能哪块业务的商业价值最大？
竹岩：首先先说一个基础观点，如果从企业家或者从工程师的角度，只要产品能够解决客户的需求和问题，那这个产品肯定就是有价值的，但是从投资者的角度来讲是不一样的。因为我们做的是风险投资，风险投资有一个非常重要的内核，就是我们是要赌一个大的东西出来，你可以有非常高的风险系数，但是如果最终能涨起来的话，一定要非常非常大才行。所以在这个逻辑之下你就会发现，其实我们刚才谈论的很多的事情是不太符合风险投资的本质。
我给大家举个例子，在汉诺威工业展上，你会发现整个展馆里，有很多的企业在自己的行业里，占的份额都是很高的，但其实这个企业是做不大的。比如说做机器人减速器的公司，大家都知道机器人里边是要用到减速器的，如果你是一个做本体的企业，你可能把伺服还有控制器自己做了，减速器你是不会自己做的。但减速器其实对于这个行业来说是非常重要的，如果你仔细去看一看，世界上最领先的几家减速器公司，它的销售额是不大的，完全没有办法跟我们熟知的企业比如博世、比亚迪、丰田去比，根本不是一个量级的。
所以回到航天产业，这里边很重要的一点，就是对于火箭发射这件事情的认知。第一就是它特别重要，因为它是一切的基础，如果你没有足够的运力，那你所有制造出来的航天器都无从谈起了，你不能把它运到你该运到的地方，那你研发这些航天器有什么用呢？
但如果我们从投资人的角度，去看一看钱都是从哪来的，你就会发现一个很有意思的现象，根据SIA的报告，我们可以看到2024年，如果你看卫星服务相关的部分，它占的比例和火箭发射能差多少？就整个航天产业在2024年全球大概是400 billion，那么你会看到Launch Services火箭发射，在这里边只占7.2 billion。但是Satellite services，这个差距是巨大的。
我们有一个很有意思的比喻，拿阿里来说，阿里当年在香港刚上市的时候，只上了B2B业务。公司管理层在之前的一次讲话里，曾经打过一个比方，说阿里的B2B业务是家里的大哥，淘宝是家里的小弟，支付宝是家里的小妹，大哥承担一个责任就是要去赚钱，把这个家养活起来，然后让小弟和小妹去读大学。那小弟可能读了硕士，小妹读了博士，这个家以后就撑起来了。
从这个角度来讲，你就会发现火箭业务，其实就是这个大哥，因为没有火箭业务的话，就没有别的。但是如果只有火箭业务的话，就好比我们刚才说的，阿里如果今天只做B2B的话，你是看不到一家几千亿美金的公司的。
所以作为风险投资人，我们是在非常早的时候，就要介入企业成长的，所以我们期待的还是公司能长得特别大。Rocket Lab到底以后往哪个方向发展？我们会去思考一下，如果一家从火箭起步的商业航天公司，想把自己做大，那么它最重要的事情是什么？我觉得这里边是有两个事情：第一个就是既然你是从火箭起家的，你还是要把火箭做好。
另外一条就是千万不要只做火箭，因为如果只做火箭的话，就如同自己拿了一张好牌，但是最后没能够去获取桌上最多的筹码，这个其实是非常可惜的。从商业的角度来说，它不以人的意志为转移，到底哪个领域能来最多的钱，这里面存在着深层的商业规律，那这个商业规律其实是跟人类的需求相关的。
我经常打一个比方，下一个时代非常伟大的事情，就是我们会有“天上的中国移动+华为”。大家都知道中国移动和华为是两家很伟大的公司，虽然他们可能特质不太一样，一个是国企，一个是民企，然后一个是运营商，一个是设备商，但是他们两家有一个共同的特点，就是他们都解决了老百姓非常重要的日常需求，至少我们打电话和上网都是由他们来保障的。
同时这两个公司的产值也非常大。那么想象一下，如果未来在天上有类似的一张网络，有着类似的许多基站，能够为我们做另外的一层保障，那这其实是一件很了不起的事情，这个公司必然也会非常大。我相信这类公司，很有可能会从某一家或者几家，当时在做火箭的公司慢慢发育出来。
但是我们不做很细致的预测，我们不确定到底这个做火箭的公司，以后是把自己做成了中国移动+华为，还是和其他企业合作达成了这样的目标。这个事情我觉得有很多影响因素，但是我相信在未来的十年之内，这个画面会越来越清晰。
06 SpaceX估值探源：火箭发射与星链业务的价值占比
一鸣：如果来拆解一下 SpaceX 3500亿美金的估值，可能多大的比例来自于火箭发射？还有多少来自于星链？
竹岩：如果只看财务指标，去给一个公司做估值的话，那今天可能差不多是一半或者是四六开，之前很多人拿到过SpaceX的融资材料，大概是在2023年年底的时候，其实这两边的收入就比较接近了，但是我认为从长远发展的角度，如果SpaceX不分拆的话，那它的价值会越来越变成几乎完全来自于星链。
这是从财务的角度，但是如果要从其他的角度，比如说我自己发明了一个角度，有点像刚才打的那个比方一样，就是你去评估每一块业务的价值，不一定是通过财务数据来算的，而是通过它的业务逻辑，包括它在技术上层面上，到底起到了多大的支撑性作用，甚至曾经有过一种说法，SpaceX可能会做成一个类似于下蛋的母鸡这样的角色，它可以永远不上市。
你会发现一个很有趣的事情，SpaceX在把自己的产品做得越来越好的同时，它的财报是越来越难看的。因为我们知道它的核心价值体现在什么地方，就是让自己的运力成本呈几何级数往下掉。如果你是一个迅猛下降的状态，那这不就是收入在迅猛下降吗？当然这是单位收入，就是说你最后还要乘另外一个乘数，这个乘数就是你的payload，但是你会发现它的上升下降的陡峭程度是不一样的。
在科技和工业领域，如果你真的做到了革新的话，那么你的成本就真的是断崖式下跌，这也是革命的基础，大家都已经享受过类似的好处了，比如说当年福特的T型车出来，让老百姓都买得起汽车了，而早年的汽车都很贵的，所以说它这个价格就是以非常迅猛的方式跌下来。
但是另外一点，不可期待的是发射发payload，或者发射次数，也是以同样的迅猛的方式加上去的。因为它不符合整个制造业和航天产业的发展规律，它可能长得也很快，但是比价格掉下来的陡峭程度，肯定还是要缓一些的。这两个东西一乘，你就会发现，其实财报还是变难看了。
这其实就很搞笑了，再打一个比方，早年有一些婚恋网站的收入很有意思，在每次满足了用户的核心需求之后，然后就丧失了这两个用户，因为他们结婚了，就不会再上婚恋网站了。所以这种模式是对公司本身有害的，但是你又不能拒绝技术层面的进步，你一定要让一款好的火箭能够在成本上迅猛下降。
那回到刚才那个话题，如果要在今天评估一下，哪一块业务应该上市，哪一块业务不该上市？历史上曾经有人会说，SpaceX就做一个下单的母鸡就好了，因为你做的越好，其实你财报越难看，所以SpaceX应该让子子孙孙为家里添砖加瓦，也就是说它生出的第一个孩子叫星链Starlink，这是天上的“中国移动+华为”，第二个孩子也许是Dragon，第三个孩子也许是产生的新业务。比如说未来地月空间带里边，和近期空间，也会有更多的基础设施，会有港口，会有加油站，但是加油站加的不是汽油而是其他东西，会有酒店等等。
所以从我的角度来看，如果你解决好了运力，然后你又意识到了你生的孩子其实有一些可以做成巨大无比的公司，那其实你可以衍生出更多的业务。
07 靠自学也能造火箭：为何“跨界者"更容易带来颠覆式创新？
一鸣：关于Rocket Lab的创始人Peter Beck，他也是挺神奇的一个人。他并非知名院校毕业，并且是在新西兰这个听起来没那么科技的地方发展壮大，这样一位“自学成才”的创始人、“野生发明家”，也算是“从边缘到主流”的经典案例。在航天领域里创业，你觉得什么样的创始人特质，会是加分项？
竹岩：我个人其实非常喜欢有跨界融合特质的团队，就是你的团队里边有专家，但是最好也有完全不来自于这个系统的人。比如马斯克其实跟航天工业是没有关系的，那么早的时候他其实没有太多积累的，他不像今天我们中国的商业航天公司里，有很多创始人可能做了一辈子航天，已经非常资深了，他们出来创业的时候也是40多岁了，因为我们知道航天产业跟互联网产业不一样，如果你做成了一个某个方向的主任设计师，那有可能你已经是 30 多岁的人了。而互联网产业可能20多岁就出来创业了。
因为航天产业是一个高度复杂的集成化工程，这里边牵扯到了太多的要素，又因为它的工况特别夸张，稍微有些东西不对的话就会造成严重的结果。所以在里边有很多血泪教训，它不像是我们消费级的电子产品，消费级电子产品如果要是死机了的话，你是完全可以重启的，但火箭和卫星当然不能这样，它的容错率比较低，于是这里面就会产生很多规矩。假如说有100个规矩，我们会发现其实这里边可能有98个都是对的。如果你试图去更改这 100个规矩，你会发现你在绝大多数的情况之下，你都会被打脸，因为这都是前辈用血泪换过来的，他之所以这样定，还是会有当年的一些原因。但问题就在于他一定不会是100%都对，有一些东西其实是值得去改进的。
那好了，谁有足够的能力在不被其他人骂死和把钱花完的前提之下，能把那两个不够合理的规矩改了？这其实是一个非常值得深思的问题。
所以说到团队背景融合这件事，那么谁更容易去改这个规矩？可能就不是原来在航天体制内出来的这些朋友们，不是说能力不足，而是每个人有自己的思维习惯，我更相信从另外一个领域进入这个行当的人，他反倒更有一些可能，去把这个东西找出来。
当然找出这个东西本身是很难很难的，要付出巨大代价，比如猎鹰9，有一次发射时它的天线被暴雨给浇坏了，那么马斯克拿吹风机给它吹干了，然后就发射了。那如果要是从我们国家队的角度来说，这个事情是绝对不会干的。要是在专家面前，大家肯定会觉得这是胡闹，但那一次发射成功，可能也恰好保证了SpaceX没有错过窗口期，保证了商业上的一些利益。所以这件事情我觉得是要分开看，就是没有绝对的对和错。
08 SpaceX的“网吧"模式：挑战传统航天工业的严谨规范
一鸣：网上有很多马斯克和SpaceX的照片，很多人原来以为航天应该是一个很高大上的感觉，但其实马斯克把它做成了一个非常低成本，非常接地气的东西，大家都很惊讶。
竹岩：我是 86 年的，肯定有朋友还记得小时候上计算机课，当时在机房里是要换鞋套的，然后有厚厚的窗帘，就好像这个计算机非常娇贵一样，有粉尘和阳光，它就要挂掉。这是小学的事情。后来很快就出现了网吧，我们当年都是打着红警、星际长大的，但是在网吧里就出现了一个很诡异的事情。大家都穿着拖拉鞋，喝着可乐大声喧哗，老板养的狗也在这个网吧里来回来去的跑，就一片混乱。你身边也全是计算机，那这个计算机和你在机房里的计算机，其实没有任何不同。而且这个时间跨度也不是很大。
今天我们回头看一看，你想要的到底是哪种世界？你是想要一个被娇贵的保养着，还要进去换鞋套的计算机房？还是你想去网吧里打游戏？我相信大部分人还是想要后者，虽然你可能觉得后者比较脏乱差，但实际上它解决了你核心的诉求，那今天大家也知道马斯克的发射场地、厂区也是乱糟糟一片，后来是终于有门了，最开始连门都没有，这个事情你要是放到传统的从业者面前的话，大家肯定会觉得这太不严谨了，今天我觉得他就是那个“网吧”。
陈亮：当然我要替火箭工程师多说两句，哈哈哈。其实我们不光要看到现在星舰的生产模式是怎样，确实颠覆我们认知。比如说他生产一个贮箱，没焊完，然后下雨里边进了水，他就把那半成品的贮箱吊起来，然后把水倒掉。按照一般的航天要求，贮箱的清洗是要用去离子水的，还蛮贵的，但实际上确实可能它没有那么强的必要性，这确实是在不断刷新我们的认知。
但是另外一方面，我们要看到在星舰之前，同样是SpaceX做的猎鹰9的生产条件也好，质量管理也好，其实和传统的航天差别不大。当然这里边有很重要的原因，因为马斯克最早是接的NASA单子，接触了一些NASA的条款约定，NASA也派出了一些人来对他们进行监督和指导。
所以我们能看到猎鹰9，在生产工艺等等方面还是比较传统，它在设计上非常激进，但在生产上来说，我们看到的还是一个中规中矩的传统的火箭生产企业。
这背后其实是马斯克，是在拿NASA的一系列标准来工作的，现在回过头来看，我也在想，是因为NASA给了他各种各样限制，他才没在一开始就“放飞自我”，还是说他在这个过程中也是不断摸索，毕竟他在猎鹰1的时候吃过亏，他最早把那个防晃板去掉了，这是一个传统火箭里边会用的东西，抑制推进器晃动它对自控是有影响的。马斯克最初是分析下来觉得没有用，然后把它去掉，之后就有一次发射失利了，那么回过头来就又把它加上了。
所以首先我认为还是要有一定的经验积累，艺高人胆大，到了一定程度可能发现这些没有那么大的必要性，或者它可以再放宽一些。另外这也是不断试错的，前期的一些初样的生产也好，开始的试飞也好，是在不断去试探一个边界，然后可能再退回来一点，再往前走一步，是一个积累的过程。
比如说我做工程师的时候，我会去要求，要去找准则是什么，这是一个基本质量管理的要求，我是用了哪个标准来做的？但有可能我们会有这种心态，就是我看了一下这个标准，好像没那么有道理，但是大家又说不出来他多没道理，又提不出来一个说我敢突破这个标准。因为如果我要突破这个标准，我要做实验，我要拖进度，我要去花钱，所以到了我作为工程师来决策的时候，算了，就还是按照老标准来做稳妥，这是我们面临的一个心态。
对于马斯克来说，一方面他可能钱还OK，另一方面的进度压得又很紧，那在工程师决策的时候，他的偏向性是哪边？对于我来说可能是质量、进度、成本，如果我把重要性调整一下，变成进度、成本、质量，那可能整个路径会不太一样。
另外比较重要的一个点是，这一类工作方式是谁来拍的板？实话说，即便是一个型号的总设计师或者副总设计师，在拍板做某些突破性的决定时，一样会心虚，会考虑出了问题怎么办？因为背后都受到很多因素的制约。如果像马斯克这样老板自己拍板，就是这么干往下推，或者说他是个产品经理型的老板，那可能是另外一种决策的方式，但这对于我们工程师来说很难做到。
一鸣：在你的从业经历里，有做过什么试探边界的事情，最终结果怎么样？
陈亮：有一些，但是实际上最终没有落到产品上。举个例子，比如猎鹰9有栅格舵，栅格舵在上升的时候是收起来的，返回的时候打开，这样就多了一个动作。我想把这个动作取消，上升的时候就它一直是固定的一个状态。当时论了一圈，觉得好像没有什么问题，但是最终压倒我的一个决策的一个点是什么？上面会不会掉个什么东西把栅格舵给盖住了？就是它那个隔热层掉下来一个东西。了解商业航天的朋友，可能听说过这样一个故事，就上面掉的东西把栅格舵盖住了。
一鸣：历史上发生过？
陈亮：对。盖住了之后，姿态就出现了问题，然后就失利了。问了一圈没人敢说不掉，对不起，我放弃了，但是我认为它的概率确实很低。另外我也确实可以通过做实验来去验证，但我没有那么多时间去等，我作为当时的设计师来说，又不太敢冒这个险。而这种折叠的方式又经过了验证，那我就没有去突破这个点，最后我退回来了。
当然我还要补充一点，因为航天飞机做验证，其实有很强的随机性，比如航天飞机出过类似的问题，就掉了一个泡沫，然后打坏了翼面，所以最后还是按照一个所谓传统的方式，更保险的方式。
一鸣：但如果当时突破了的话，能带来什么好处？
陈亮：它会让整个系统更简单，因为所有在天上能动的东西，都是不可靠的，就像飞机一样，飞机的起落架，我们看到不少起落架放不下来，然后直接机腹着地的事故。所以这种机械构件类的东西，就是这种应该能活动的东西，在天上飞一圈之后，出问题的可能性就很大，提高系统可靠性最好的办法，就是把它替代掉或者砍掉。
其实现在在商业航天公司里，很多已经是在原有国家队的规范里，已经做了一些探索工作，无论是为了降成本也好，加快研制周期也好，已经做了很大变化了。但是它可能还不像SpaceX现在这么颠覆性，但SpaceX的这种颠覆性，也是在很多小突破里逐渐积累出来的。
09 展望2025年航天业焦点：星舰测试、3D打印火箭、航天工厂化
一鸣：2024年在SpaceX的不断突破下，包括筷子夹火箭、龙飞船等等新技术的成熟，火箭发射成本比20年前下降了1000倍。你觉得今年商业航天领域会有哪些大事发生？
陈亮：期待最多肯定还是星舰的，现在一子级已经成功回收了，那剩下我们就看二级它能不能搞定，这是万众瞩目的一件事情。感觉这个世界上好像除了Space X之外，其他能够引起大家共同的关注不是很多了。可能Rocket Lab的中子号会是一个点，但是它相比于星舰来说冲击力没那么大，其他进展都还是非常缓慢的，至少在运载这个领域，去年看到欧洲有一些进展，有一些初创运载火箭创业企业，已经开始崭露图脚，今年可能会有一些成果。
竹岩：今年有三件事情我觉得值得关注。第一是Relativity Space做的事情。我关注的重点不在于Relativity Space最终是否能够成功，因为这家企业成不成功的干扰要素太多了，但是Relativity Space试图走的路，一定是工业界需要的。因为我们知道工业的核心就是在有足够需求的前提之下，你应该尽可能的去提升你的效率，然后单价会更低，这个飞轮就转起来了，你可以做更多的事情。今天我们看到影响效率的一个重要问题，就在于供应链被拉得太长了。
Relativity Space很多人以为它是做3D打印火箭的公司，但实际上这是一个极限压缩供应链的公司。如果能够让供应商从1500家减到90家，那这是一个非常了不起的成就。如果要是说的粗暴一点，一定程度上加设备就是加产能，而且整个制造体系对工艺的要求会完全不一样，工艺也会比原来简化很多。
Relativity Space是要把火箭打印出来之后，在火箭里塞上自己足够多的打印机，然后在近地空间和深空里，打印出整个城市，打印出未来的家。这个家不是我们的小家，是所谓的殖民地的这个家。我们都有登月计划，但这里边就有一个很重要的问题，你是否会选择在地面制造出以后需要的所有工业品，然后再拿火箭投射出去？我的答案是绝对不要这么做，因为这是一个很简单的账，你应该尽可能就地取材，同时有一部分暂时无法就地取材的，才需要在地球上造出来再送出去。
那Relativity Space解决的就是这个问题，航空航天产业很有意思的一点就在于，它是很多最先进技术的试验田，因为这行业很特殊。它其实是承载一些新东西去做前沿实验的，很多好东西一旦在航空航天产业里得到了验证，就可以流到商用。
我是学通信出身的，大家都知道这些东西包括非常广义的半导体，当年都得益于阿波罗计划的。如果没有冷战期间美苏对抗，没有试图在航空航天产业上证明自己比对方强，那我们的很多技术甚至都产生不出来。
所以我们更愿意把航空航天产业当成一个拉手，有很多好东西会在这得到试验，有可能它也可以在商业航天里边做生意，但是更大的价值还是它会流出来，会变成民用设施里边的一部分，Relativity Space所做的事情也是这个逻辑。
第二我觉得是制造革命。我们今天谈航空航天，但如果是以一个制造业的从业者角度去看的话，你会发现这又是一个比较落后的产业。因为这里边的制造体系是非常传统的，我们拿汽车产业去做对比，它很像福特T型车出来之前的样子，都是手搓的。大家都知道当年的梅赛德斯是怎么造的，大家都围着一个台子转，这一台车组装好了，再转向下一个工位。
今天火箭和卫星一定程度上也可以说是这个样子生产的，但我们想要的不是这个样子。当我们去看一个工业制成品的时候，我们不能只看这个产品本身，而是要看它背后的制造体系，这才是精髓。从这个角度来说，法拉利和丰田谁难造呢？很多人可能会说法拉利难造，但是如果你在制造业里从业过，你肯定会说丰田难造，因为法拉利每年也就生产1万多辆，丰田接近千万辆。如果你想要某一件工业制成品，是以指定的低价，指定的高产量，而且还不要出大的差错，因为会有良品率的问题像潮水一样涌来，这是非常非常难的一件事情。
所以今天的商业航天，回避不了的一个问题，是否有足够好的工厂？是否你把你的工厂当成产品来对待？以往的工厂，可能更多是支撑产品的基础设施而已，很多人不把它当一回事儿，每个产线都是单独规划的，也没有柔性的概念，没有自动化的概念，更不用说智能化的概念，也没有无人的概念。
所以我觉得生产体系的革命，是整个航天产业必须要面对的。如果你有足够好的生产体系，你可以把你的供应链压得比较薄，即使你的产品看上去和另外一家公司的差别不大，但这两家公司的最终价值，无论是从市值的角度，还是从整个人类工业界的地位里去评判，都是完全不同的。
第三我觉得是星舰的改款。我们对星舰的普遍认知，是从地面起飞，然后把许多的航天器发射到空间段，那么今天如果有一个改款，就是点对点的投送，今天从美国起飞到欧洲，可能只需要一个小时甚至不到，那这其实是非常重要的，它会在相当程度上替代私人飞机市场。这件事情中美都在做，也就是超音速的飞行器，我相信它会在一定程度上替代今天的波音和空客。
